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[求职招聘] 李兆富:薪酬套改要点

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发表于 2018-10-17 07:54:03 | 显示全部楼层 |阅读模式

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所谓薪酬套改,就是按照薪酬发放方案确定公司所有员工的薪酬水平。也就是说,我们之前探讨的薪酬方案,都是系统与体系层面,到了现在薪酬要核算到每一个员工。薪酬套改,有两大目的:第一,测算总额方案是否能够包的住;第二,从公平性的角度,从员工出发,分析判断员工可能的心理活动,以便确定好解答方式或调整优化员工套入的薪酬等档。
薪酬套改,有一个非常重要的问题,那就是:同工同酬问题。这个问题,可以简单的表述:有多个人同在一个岗位,那么是否工资应该一样?在《劳动合同法》中,同工的定义是“技术或劳动熟练程度相同”,也就是说不一致了。其实,我们非常容易理解:一个在某岗位上工作了十年的人,和另外一个在该岗位上工作了一个月的人,如果执行“同工”,一定会引起非常多的矛盾。
作为人力资源工作者,如果您所在的企业在能力素质管理方面已经成型,那么,无论应用的是宽带薪酬或者是窄带薪酬,在薪酬套改的时候,难度都降低了很多。当然,目前主体是宽带薪酬的带数与能力等级的数量相匹配,所以,我们参考通用零售商财务公司宽带薪酬体系与公司能力等级体系的对比:
能力等级
1
2
3
4
5
岗位称谓
高级专家、公司高管
专家、总监
高级经理、资深顾问
中级经理、中级顾问
经理、顾问
薪酬宽带
工资带Ⅰ
工资带Ⅱ
工资带Ⅲ
工资带Ⅳ
工资带Ⅴ
难度的降低,是因为:在能力素质管理体系的基础上,把薪酬按照能力的等级进行设计或调整,已经在能力素质管理中把员工的分类工作做完,而且,其可能存在的矛盾也应该已经化解。现在的薪酬套改就是简单的独立的薪酬管理问题。
但是,没有实行能力管理体系的企业中,人力资源管理工作者应该怎么办?这个问题的解决,其本质还是要承认员工之间的能力或技能差异,通常使用的解决方法如下:
第一,在采用结构工资制的企业中,遵循“同工同酬”的原则,使得相同岗位员工的岗位工资一致,而通过企业模块诸如:学历工资、职称工资、工龄工资来进行调整,但是,这三个模块并不一定能够弥补其差异的金额,所以主要是通过技能工资(或能力工资)来体现差异。这就需要对技能进行简单定义,甚至于不进行定义,毕竟员工与管理者心中都有“一杆秤”,只要其差异在可以接受的范围之内。
第二,在采用其他工资模式的企业中,职级的概念被提出,也就是虽然在相同的工作岗位上,但是由于所任职的员工的能力差异,其职级不同。职级与岗位的纵向分级、岗位称谓相结合,就产生了类似于能力管理体系的管理内容(详见前表),诸如:相同的人力资源管理岗位,可以根据员工个体的能力不同,职级分别设定为:员、专员、主管、高级主管等。而不同的职级分别占据不同的薪酬等。
我们现在对于职级,已经有了准确的定义。职级就是在相同工作岗位上,不同的人员能力或技能不同,拥有不同的能力或技能的员工就分属不同的职级。职级的设定,一般有三类条件——必备条件、限制条件和选择条件。
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必备条件分为两类:学历教育和职业资格。xx公司操作序列员工的必备条件标准如下:
岗位称谓
必备条件
技工
技师
初级
中级
高级
初级
中级
高级
学历教育
大专以上学历
本科以上学历
职业资格
-
中级工
高级工
技师
高级技师
高级技师
限制条件具有一票否决权,即触犯此条件,员工的职级不可以增长。xx公司的操作序列员工的限制条件如下:
限制条件
岗位称谓
安健环质
绩效结果
技工
初级
12个月内未在4级及以上事故中负主要责任。
C
中级
B-
高级
B
技师
初级
12个月内未在2级及以上事故中负主要责任,未在3级及以上事故中负其他责任。
B-
中级
B
高级
B+
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至于选择条件,则是根据细项,设定计分标准,算出小分之后,进行排序,并根据薪酬总额约束确定最终职级的选定。xx公司职级选择积分标准如下:
条件
权重
计分标准
资质
学历教育
0.12
大专、本科、硕士、博士分别对应的分值为10、40、70、100
工作经验
0.16
司龄与工龄不重复计算,1工龄3分,1司龄15分
专业资格
0.12
初级、中级、高级分别对应的分值为10、50、100
业绩
绩效结果
0.45
a、b+、b、b-、c、c以下分别对应的分值为150、120、100、90、80和0
评优评先
0.15
年度内评优评先1次100分
此外,薪酬套改就剩下了两条原则:第一,不能降低员工的实际收入;第二,不突破公司的薪酬总额约束。这就需要人力资源工作者或管理顾问,进行不断地测算和调整了。
——————————————————————————————————
李兆富,卓越的绩效薪酬管理专家,企业系统变革与创新专家,资深管理顾问,中国科学技术大学MBA。15年管理咨询经验,曾帮助400多家企业进行绩效薪酬管理的转型与创新,并获得了极高的项目效益和效用。长期担任多家集团公司、上市公司人力资源顾问。著有《薪规则--开启薪酬管理的4.0时代》。

主要咨询服务过的客户有:兰科集团、开元酒店集团、华山高校投资、阿贝尔集团、国科股份、象屿集团、西海岸国资办、宇虹新颜料、远威实业、常禄商贸、海江建工、天保控股、南京高科、联想控股、大连中远、沈飞集团、渝能集团、山东交运集团、太平洋建设集团、吴忠国资集团、浙江康利、德瀚商务、东华集团、成山股份、万达集团、万达轮胎、力生制药、前进化工集团等。
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